Projekt/opgave

Af

FRA BESTYRELSESBORDET

Et generationsskifte begynder ikke hos revisoren

Når talen falder på generationsskifte, går diskussionen ofte hurtigt i retning af skat, værdiansættelse, finansiering og selskabskonstruktioner. Det er selvfølgelig vigtigt. Men efter min mening begynder et godt generationsskifte et helt andet sted. Med et meget enkelt spørgsmål:

Hvorfor skal virksomheden generationsskiftes – og for hvis skyld?

Er det far og mor, der drømmer om, at virksomheden skal blive i familien? Er det næste generation, der brænder for at overtage? Er målet at bevare familiens livsværk? Eller ser næste generation faktisk muligheder for at udvikle virksomheden videre? Det kan sagtens være en kombination. Men én forudsætning er efter min mening ufravigelig:

Næste generation skal selv ønske det. “En dag skal du jo overtage”

Tidligere var forventningen mange steder næsten givet. Den ældste søn skulle overtage gården eller virksomheden. Sådan er verden heldigvis ikke længere. Nutidens unge har enorme uddannelses- og karrieremuligheder. De har måske set deres forældre arbejde 60 eller 70 timer om ugen. De har oplevet perioder med økonomiske bekymringer. De har set, hvad det kræver at have medarbejdere, gæld, kunder, banker og et ansvar, der ikke nødvendigvis forsvinder fredag eftermiddag. Og måske ønsker de ganske enkelt noget andet. Det skal de have lov til. For et generationsskifte bliver næppe succesfuldt, hvis næste generation overtager af pligt frem for lyst.

Den næste generation har også en familie

Der er sket noget andet, som vi skal forstå. Den generation, der står over for at skulle overtage virksomheder i disse år, har ikke nødvendigvis samme syn på arbejdsliv og familieliv som generationen før. Og deres ægtefæller har det heller ikke. Det er ikke længere givet, at den ene driver virksomheden, mens den anden indretter sit liv efter den. Ægtefællen har måske sin egen uddannelse, karriere og ambitioner. Der skal også være plads til børn, venner og et liv uden for virksomheden. Derfor skal vi ikke kun spørge: “Kan sønnen eller datteren drive virksomheden?” Vi skal også spørge:

“Kan det liv, der følger med virksomheden, fungere for den familie, der skal leve det?”

Det er et langt større spørgsmål. Hvem følger egentlig med i generationsskiftet? Familien stopper ikke ved næste generation. Hvad med svigerbørn? Skal de arbejde i virksomheden? Skal de have indflydelse? Hvordan håndteres ejerskab? Hvad med søskende, der ikke overtager? Hvordan skaber man oplevelsen af rimelighed uden nødvendigvis at gøre alt matematisk lige? Og hvad sker der, hvis den næste generation ønsker at drive virksomheden på en helt anden måde end forældrene? De samtaler er vanskeligere end at beregne en værdi. Men de kan være langt vigtigere.

At give stafetten videre betyder også at slippe den

Generationsskifte handler nemlig ikke kun om den generation, der kommer ind. Det handler mindst lige så meget om den generation, der skal ud. Jeg synes, der bliver talt for lidt om dét. Hvis du har brugt 30 eller 40 år på at bygge en virksomhed, har den sandsynligvis været en meget stor del af din identitet. Hvad sker der så den mandag morgen, hvor du ikke længere skal træffe beslutningerne? Hvad skal tiden bruges på? Hvad vil du og din ægtefælle sammen? Hvilken rolle skal du fortsat have i virksomheden – hvis nogen? Og kan du acceptere, at næste generation gør tingene anderledes? Det sidste kan være svært. For når du har givet stafetten videre, er det også den næste generation, der sætter tempoet. De vil måske lede anderledes. Investere anderledes. Ansætte andre mennesker. Ændre noget, du selv har bygget op. Det er en del af generationsskiftet.

Man har ikke for alvor givet virksomheden videre, hvis man fortsat ønsker at bestemme, hvordan den skal drives. Først menneskene – derefter konstruktionen

Skat, værdiansættelse, selskabsstruktur, finansiering og jura skal naturligvis være på plads. Der findes dygtige revisorer, advokater, banker og rådgivere, som kan finde de teknisk og økonomisk rigtige løsninger. Men den mest skattemæssigt optimale konstruktion kan ikke redde et generationsskifte, som menneskeligt ikke fungerer. Derfor mener jeg, at et professionelt generationsskifte skal begynde med samtalerne. Hvad ønsker den afgående generation? Hvad ønsker den kommende? Er næste generation fagligt og ledelsesmæssigt klar? Hvilket liv ønsker de? Hvordan ser familien på det? Og hvilken virksomhed er det egentlig, vi ønsker at give videre?

Her kan en professionel bestyrelse have en vigtig rolle. Ikke som familiens terapeut. Men som det uafhængige forum, der tør stille nogle af de spørgsmål, som familien måske har svært ved selv at få taget hul på – og samtidig holde fast i virksomhedens økonomiske og strategiske virkelighed.

For mig er et vellykket generationsskifte derfor ikke først og fremmest, at far og mor får virksomheden overdraget til næste generation med den optimale skattemæssige konstruktion. Det er, når den afgående generation kan se tilbage på det, den har skabt, med stolthed – og samtidig give plads til, at næste generation gør virksomheden til sin egen. Og når den nye generation kan se fremad og sige:

“Jeg overtager ikke virksomheden, fordi det forventes af mig. Jeg gør det, fordi jeg vil den.”

Så har vi et godt udgangspunkt.

Kurt Skovsted
Skovsted Agro Board & Recruitment

Fra bestyrelsesbordet – refleksioner om mennesker, ejerledelse og virksomheder.

Oversigt over artikler Fra bestyrelsesbordet:

Af

FRA BESTYRELSESBORDET

Strategi handler også om at sige nej

At sige nej til en investering er ikke det samme som at sige nej til virksomhedens udvikling. Nogle gange er det faktisk det mest strategiske, man kan gøre. I landbruget er jordkøb et godt eksempel. Når nabojorden eller naboejendommen kommer til salg, opstår der let en følelse af nødvendighed:

“Den mulighed kommer måske aldrig igen.”

Det kan være rigtigt. Men det gør ikke nødvendigvis investeringen rigtig. For det interessante spørgsmål er ikke kun, om jorden, ejendommen, virksomheden eller produktionsanlægget er attraktivt. Spørgsmålet er: Er investeringen rigtig for netop vores virksomhed – på netop dette tidspunkt?

Jeg hører jævnligt argumentet om, at jord er en god langsigtet investering. Det kan det bestemt være. Men der er en vigtig forudsætning:

For at få glæde af den langsigtede investering skal virksomheden først kunne overleve på kort sigt.

Hvis investeringen tømmer virksomhedens likviditetsreserve eller kræver yderligere gældsætning, følger der renter, afdrag og risiko med. De forpligtelser forsvinder ikke, fordi salgspriserne falder, kunderne svigter, renten stiger eller markedet pludselig ændrer sig. Derfor skal en investering ikke kun vurderes på, hvad den måske er værd om 10 eller 20 år. Den skal også kunne tåle de dårlige år undervejs. Pengene kan kun bruges én gang. Det gamle mundheld holder stadig: Du kan kun bruge pengene én gang. Det gælder selvfølgelig virksomhedens egne penge. Men det gælder i virkeligheden også bankens.

Lånte penge kan få mulighederne til at se større ud, men de skal som udgangspunkt betales tilbage. Derfor bør enhver større investering efter min opfattelse mødes med nogle meget enkle spørgsmål: Hvad er det forventede afkast? Hvad sker der, hvis vores forudsætninger ikke holder? Hvad gør investeringen ved likviditeten? Hvor meget ekstra gæld og risiko påtager vi os? Passer investeringen ind i strategien? Og ikke mindst:

Hvad kan vi ikke gøre bagefter, fordi vi valgte at gøre dette?

Det sidste spørgsmål bliver efter min erfaring stillet for sjældent. Et tilvalg er også et fravalg. Jeg har flere gange oplevet, at en ejerleder får mulighed for at købe en ejendom, et større jordareal eller en anden virksomhed og naturligt bliver optaget af muligheden. Men kapitalen, ledelseskapaciteten og organisationens tid er ikke ubegrænsede. Køber man i dag, kan det betyde, at man ikke har handlekraften, når den endnu bedre mulighed viser sig om to år. Måske kommer nabovirksomheden til salg. Måske opstår en mulighed for at investere i ny teknologi. Måske får virksomheden behov for likviditet. Eller måske opdager man, at den nye satellitvirksomhed, ejendom eller afdeling ligger så langt væk, at den bliver dyrere og vanskeligere at lede end forventet.

Derfor handler investering ikke kun om “Kan vi?” Det handler mindst lige så meget om: “Bør vi?” Her skal bestyrelsen gøre sig fortjent til sin plads. En professionel bestyrelse skal ikke være et ekspeditionskontor for ejerlederens investeringsønsker. Den skal heller ikke automatisk være den forsigtige part, der siger nej til alt nyt. Den skal undersøge. Udfordre. Regne. Diskutere alternativerne. Og belyse både muligheder og risici så grundigt, at et ja eller et nej bliver en begrundet beslutning – ikke en mavefornemmelse.

Nogle gange ender analysen med et klart ja. Så skal bestyrelsen bakke op. Andre gange er konklusionen: “Det er en god mulighed. Men den er ikke rigtig for os.” Det kan være vanskeligere at acceptere. Særligt for en ejerleder, der er vant til at skabe udvikling gennem handling. Men også dét er strategi.

Hvis en bestyrelse efter en grundig behandling klart fraråder en væsentlig investering, og ejerlederen alligevel vælger at gennemføre den, skal man bagefter turde tage en anden diskussion: Hvilken rolle skal bestyrelsen egentlig have? Ejerlederen ejer virksomheden og har i sidste ende retten til at træffe sine beslutninger. Men en professionel bestyrelse har også et ansvar for at stå på mål for sine anbefalinger. Det er netop derfor, ejerlederen har inviteret den indenfor.

For mig handler god strategi derfor ikke om at gribe alle muligheder. Det handler om at vælge de rigtige. Og nogle gange er den bedste beslutning, en virksomhed kan træffe: Nej. Ikke nu.

Kurt Skovsted
Skovsted Agro Board & Recruitment

Fra bestyrelsesbordet – refleksioner om mennesker, ejerledelse og virksomheder.

Oversigt over artikler Fra bestyrelsesbordet:

Af

FRA BESTYRELSESBORDET

Når virksomheden vokser fra sin ejer

Det lyder måske hårdt. Men jeg mener ikke, at ejerlederen pludselig er blevet uegnet til at drive den virksomhed, han eller hun selv har skabt. Jeg mener noget andet:

Virksomheden kan udvikle sig hurtigere end måden, vi leder den på.

Det har jeg set mange gange – både i landbruget og i andre ejerledede virksomheder. Man begynder måske alene eller med et par medarbejdere. Virksomheden vokser. Der bliver købt en naboejendom, en konkurrent eller et nyt produktionsanlæg. Efterspørgslen stiger. Omsætningen vokser. Pludselig er der 10, 50 eller 100 medarbejdere. Men ejerlederen forsøger stadig at lede virksomheden, som dengang alle kunne samles omkring det samme kaffebord. Det går sjældent godt i længden. For når virksomheden vokser, skal ejerlederens mindset vokse med den.

Man kan ikke være den, der både sælger, køber ind, godkender fakturaer, ansætter medarbejdere, løser konflikter, taler med banken, planlægger produktionen og samtidig forventes at tænke strategisk om virksomhedens næste fem år. På et tidspunkt skal nogle af kasketterne af. Det kan være svært. For ofte er det netop ejerens engagement, arbejdsomhed og trang til at have fingrene i virksomheden, der har skabt succesen. Men den egenskab, der var en styrke, da virksomheden havde fem medarbejdere, kan blive en flaskehals, når den har 50.

Ledelse følger ikke automatisk med titlen

Der tales meget om HR, personprofiler, DISC-analyser og forskellige værktøjer til rekruttering og medarbejderudvikling. De kan bestemt have deres berettigelse. Men jeg tror fortsat på noget meget grundlæggende: Tal med mennesket. Forstå kandidaten. Og forstå ikke mindst den virksomhed, kandidaten skal ind i.

Jeg arbejder selv med rekruttering, og for mig er det ikke nok at placere et menneske i en bestemt profil eller kategori. Jeg vil forstå virksomhedens DNA. Kulturen. Ejerlederen. Organisationen. Og de mennesker, kandidaten skal fungere sammen med. For den fagligt bedste kandidat er ikke nødvendigvis den rigtige kandidat til netop dén virksomhed.

Det samme gælder ledelse. Man bliver ikke leder, fordi der står direktør, driftsleder eller afdelingschef på visitkortet. Ledelse er et fag. Det kræver interesse for mennesker, selvindsigt og viljen til at udvikle sig. Og nogle gange kræver det også efteruddannelse og professionel sparring.

Du behøver ikke være god til det hele. Noget af det vanskeligste for mange ejerledere er efter min erfaring at erkende: Jeg kan ikke alt. Og det skal man heller ikke kunne.  Opgaven er snarere at finde ud af, hvad man faktisk er rigtig god til. Er du stærk på kunderne? Produktionen? Strategien? Produktudviklingen? Medarbejderne? Økonomien?

Hold fast i dine styrker og udvikl dem. Men vær lige så ærlig omkring det, du ikke er god til – eller ganske enkelt ikke interesserer dig for. Få andre i organisationen til at tage ansvaret. Ansæt kompetencen. Eller køb den eksternt. For opgaver forsvinder ikke, fordi ejerlederen ikke interesserer sig for dem. De bliver bare ikke løst. Og dér begynder problemerne ofte.

Manglende opfølgning. Uklare ansvarsområder. Frustrerede mellemledere. Medarbejdere, der mister motivationen. Og i sidste ende måske dygtige mennesker, der forlader virksomheden. Det er dyrt. Ikke kun fordi en ny medarbejder skal rekrutteres og aflønnes. Men fordi virksomheden mister erfaring, relationer og produktivitet – og efterfølgende skal bruge tid på at finde, ansætte og oplære en ny. Derfor er organisation og ledelse ikke noget, vi kan tage os af, når vi engang får tid. Det er virksomhedsledelse.

Ejerlederens rolle skal også have en strategi

Vi taler meget om virksomhedens strategi. Måske burde vi lidt oftere tale om ejerlederens strategi for sin egen rolle. Hvilke opgaver skal jeg fortsat have om tre år? Hvilke skal jeg ikke længere have? Hvem skal kunne træffe beslutninger uden at spørge mig? Hvilke kompetencer mangler organisationen? Og tør jeg ansætte mennesker, der på nogle områder er dygtigere end mig selv? Det sidste spørgsmål er måske et af de vigtigste. For målet med at bygge en organisation kan ikke være at gøre 50 mennesker afhængige af én person. Målet må være at skabe en virksomhed, der også fungerer, når ejerlederen ikke er på arbejde.

Virksomheden er ikke nødvendigvis vokset fra sin ejer.

Men nogle gange er den vokset fra den måde, ejeren hidtil har ledet den på. At erkende dét er ikke et nederlag.

Det er næste skridt i professionaliseringen af virksomheden.

Kurt Skovsted
Skovsted Agro Board & Recruitment

Fra bestyrelsesbordet – refleksioner om mennesker, ejerledelse og virksomheder.

Oversigt over artikler Fra bestyrelsesbordet:

Af

FRA BESTYRELSESBORDET

Ejerlederen skal ikke stå alene

Det kan være ganske grænseoverskridende. Du har måske brugt 10, 20 eller 30 år på at bygge din virksomhed op. Du har taget risikoen, arbejdet timerne, skabt resultaterne og truffet tusindvis af beslutninger undervejs. Og nu inviterer du pludselig 2-4 mennesker ind i et lokale og giver dem lov til at stille spørgsmål til DIN virksomhed. Til strategien. Til investeringerne. Til økonomien. Og måske også til dig som leder. På det første bestyrelsesmøde kan det næsten føles, som om det, man har kæmpet for gennem mange år, bliver udstillet og sat under beskydning.

Det kan jeg godt forstå. Men den følelse skal gerne forsvinde. For de mennesker, du har inviteret ind, skal ikke sidde omkring bordet for at bedømme dig. De arbejder for virksomheden – og dermed også for dig som ejer. Derfor skal de også turde stille spørgsmål til det, du hidtil har gjort. Ikke for at bevise, at de ved bedre. Men for sammen med dig at skabe grundlaget for en endnu stærkere virksomhed.

Det stiller samtidig et krav til ejerlederen:

Du skal være villig til at blive redt lidt mod hårene, hvis du ønsker en ny frisure.

Professionelt bestyrelsesarbejde giver kun mening, hvis man er villig til at overveje, om noget skal gøres anderledes i morgen, end man gjorde i går. Det betyder ikke, at bestyrelsen altid har ret. Bestyrelsen kan tage fejl. Men hvis tre, fire eller fem kompetente mennesker efter grundig diskussion og analyse når frem til den samme anbefaling, bør ejerlederen i det mindste tage den meget alvorligt.

Jeg har gennem årene flere gange siddet som tovholder eller bestyrelsesleder og måttet sige til en ejer:

“Beslutningen er din. Men hvis bestyrelsens anbefalinger konsekvent ikke skal have betydning, skal vi spørge os selv, hvorfor du bruger virksomhedens penge – og vores tid – på at have en bestyrelse.”

Det kan være en vanskelig samtale. Men den er nødvendig. For der er stor forskel på at have en bestyrelse og på reelt at ville bruge den. En god bestyrelse skal ikke være en flok mennesker, der nikker. Den skal kunne sige ja. Den skal kunne sige nej. Og den skal kunne forklare hvorfor. Det gælder også, når virksomheden skal investere, ændre strategi eller søge finansiering.

Min erfaring fra mange års samarbejde med pengeinstitutter er, at en professionel bestyrelse også kan skabe betydelig troværdighed omkring en ejerledet virksomhed. Når banken ved, at virksomhedens planer, investeringer og finansieringsbehov er blevet analyseret og udfordret af en kompetent bestyrelse, bliver dialogen ofte en anden. Ikke fordi bestyrelsen er en garanti for, at banken siger ja. Men fordi beslutningsgrundlaget er blevet stærkere. Banken ved, at ejerlederen ikke står alene med vurderingen. Og det er i virkeligheden hele pointen.

Ejerlederen skal ikke stå alene.

Ikke fordi ejerlederen er ude af stand til at træffe beslutninger. Tværtimod. Men fordi store beslutninger bliver bedre af at blive udfordret af mennesker, der har kompetencerne – og modet – til at sige deres mening. Det kræver tillid. Og det kræver et bestyrelsesrum, hvor man kan være rygende uenig. Jeg mener faktisk, at det indimellem er et sundhedstegn.

Vi skal kunne diskutere hårdt. Vi skal kunne udfordre hinandens argumenter. Og vi skal kunne fortælle ejerlederen, når vi mener, at han eller hun er på vej i den forkerte retning. Men når diskussionen er afsluttet, og beslutningen er truffet, gælder noget andet:

Udadtil står vi sammen.

Bestyrelsen bakker op om virksomheden, strategien og de beslutninger, der er truffet. Fortrolighed indadtil. Loyalitet udadtil. Det er efter min opfattelse en væsentlig del af professionelt bestyrelsesarbejde. For den dygtige ejerleder er ikke nødvendigvis den, der altid kender svaret.

Det er også den ejerleder, der har modet til at invitere mennesker omkring bordet, som tør fortælle ham, når de mener, han tager fejl.

Kurt Skovsted
Skovsted Agro Board & Recruitment

Fra bestyrelsesbordet – refleksioner om mennesker, ejerledelse og virksomheder.

Oversigt over artikler Fra bestyrelsesbordet:

Af

For nogle virksomhedsejere vil den overskrift næsten være en provokation. Især hvis man har oplevet en periode, hvor banken stillede krav, sagde nej til yderligere finansiering eller traf beslutninger, som fik store konsekvenser for virksomheden – og måske også for familien bag.

Jeg har gennem mange år siddet med ved bordet i både gode og meget vanskelige bankforhandlinger. Det har lært mig én ting:

Banken behøver ikke være din modpart. Men banken er heller ikke din medinvestor uden betingelser.

En bank driver en forretning. Den stiller kapital til rådighed og forventer både betaling for risikoen og at få sine penge tilbage. Det er ikke urimeligt. Ligesom virksomhedsejeren har banken derfor også en legitim interesse i at forstå virksomhedens økonomi, strategi og risici. Det betyder ikke, at banken skal drive virksomheden. Det skal ejerlederen og ledelsen.

Men når banken finansierer en betydelig del af virksomhedens aktiver eller likviditet, er det efter min mening naturligt, at den stiller spørgsmål. Problemet opstår, hvis relationen først aktiveres, når der mangler penge.

Jeg har gennem årene set stor forskel på de virksomheder, der løbende holder banken orienteret, og de virksomheder, hvor bankrådgiveren først hører om problemerne, når kassekreditten rammer loftet.

Derfor har jeg altid anbefalet ejerledere at tale med banken – også når det går godt. Fortæl om strategien. Fortæl om investeringsovervejelserne. Fortæl, hvad der går bedre end forventet. Og fortæl også, hvad der ikke gør. Det er langt nemmere at diskutere et problem med banken, mens der stadig er flere løsningsmuligheder, end når virksomheden akut mangler likviditet på fredag.

Min erfaring er samtidig, at mange kompetente erhvervsrådgivere i bankerne faktisk kan bidrage med noget. De ser mange virksomheder. De kender forskellige finansieringsformer. Og den gode bankrådgiver kan nogle gange stille et spørgsmål eller foreslå en struktur, som hverken ejerlederen eller virksomhedens øvrige rådgivere havde overvejet.

Det kræver selvfølgelig, at relationen går begge veje. Banken skal kunne forstå virksomheden. Men virksomhedsejeren skal også forstå banken. Og her er der et princip, jeg gennem årene er blevet mere og mere overbevist om:

Hvis du ikke selv kan forklare din ægtefælle, bestyrelse eller nærmeste rådgiver, hvad det finansielle produkt, du er blevet tilbudt, går ud på – og hvor risikoen ligger – så skal du ikke skrive under endnu.

Kompleksitet er ikke i sig selv et kvalitetsstempel. Det gælder renter, swaps, valuta, finansieringsstrukturer og alle andre produkter. Ejerlederen har ansvar for at forstå, hvad virksomheden forpligter sig til. Det samme gælder kommunikationen med banken. Jeg mener ikke, at virksomheden skal udlevere enhver tanke, enhver idé eller enhver intern diskussion. Men banken bør have de oplysninger, der er relevante for at forstå virksomhedens økonomi, udvikling og risiko.

Tillid opstår ikke, fordi banken altid siger ja. Og heller ikke fordi virksomheden fortæller banken det, den gerne vil høre.

Tillid opstår, når begge parter ved, at de får den reelle historie.

Jeg har været med i situationer, hvor banken sagde nej. Jeg har også været med, når banken strakte sig meget langt for en virksomhed. Ofte handler forskellen ikke alene om balance, sikkerheder eller budget. Historikken betyder noget. Har virksomheden tidligere leveret det, den lovede? Kom problemerne på bordet i tide? Var budgetterne realistiske? Blev aftaler overholdt? Og kunne ejerlederen forklare, hvad planen var? Det er derfor, jeg ikke betragter banken som modparten.

Banken er en finansiel samarbejdspartner med egne interesser og eget ansvar. Det skal man både forstå og respektere. Og måske er den bedste bankrelation netop den, hvor begge parter kan sige nej til hinanden – uden at tilliden forsvinder.

Kurt Skovsted
Skovsted Agro Board & Recruitment

Fra bestyrelsesbordet – refleksioner om mennesker, ejerledelse og virksomheder.

Oversigt over artikler Fra bestyrelsesbordet:

Af

Det er næsten blevet en floskel. Man hører det på bestyrelseskurser og -uddannelser: Bestyrelsen skal skabe udsyn og ikke bare føre tilsyn. Men bag den lidt slidte formulering ligger efter min mening noget helt afgørende.

En bestyrelse, der primært er sat sammen for at bekræfte ejerlederen i, at det går godt, har meget begrænset værdi. Selvfølgelig skal bestyrelsen føre tilsyn. Den skal interessere sig for økonomien, likviditeten, risiciene og virksomhedens fundament. Den skal også forstå driften og turde spørge ind til den – uden selv at begynde at drive virksomheden. Men bestyrelsens vigtigste opgave ligger også foran virksomheden. Hvor skal vi hen? Hvad kan forhindre os i at komme derhen? Har vi den rigtige ledelse og organisation? Hvilke muligheder ser vi ikke selv? Og hvilke samtaler undgår vi, fordi de er vanskelige?

En professionel bestyrelse skal turde udfordre. Også når det handler om ejerlederen, ledelsen eller personlige relationer, der ikke fungerer. Det kræver den rigtige sammensætning. Jeg mener derfor ikke, at man bør begynde med spørgsmålet: “Hvem kender vi, som kunne sidde i bestyrelsen?” Begynd i stedet med:

“Hvor skal virksomheden hen – og hvilke kompetencer kræver det omkring bordet?”

Her har bestyrelseslederen en vigtig opgave. Først forstå virksomheden, ejerens ambitioner og den strategiske retning. Derefter sammensætte den bestyrelse, som kan bidrage til netop den rejse. Og ingen bestyrelsespost bør efter min mening betragtes som permanent. Mindst én gang om året bør bestyrelsen se kritisk på sig selv: Passer vores kompetencer fortsat til strategien? Mangler vi noget? Er der kompetencer, vi ikke længere har samme behov for? Skal nogen ud – og andre ind? Det er ikke illoyalt. Det er professionelt.

Det gælder også virksomhedens faste rådgivere. Revisoren kan være fremragende og have et indgående kendskab til virksomheden. Men det betyder ikke automatisk, at revisoren skal sidde i bestyrelsen. Nogle gange kan virksomheden få større værdi af en ekstern økonomisk profil, som kommer med et andet perspektiv og samtidig kan udfordre både virksomhed, ledelse og de eksisterende rådgivere.

Bestyrelsens kompetencer skal vælges ud fra virksomhedens fremtid – ikke dens historik.

Og så skal der stilles krav til dem, der siger ja til opgaven. Man møder forberedt. Man deltager. Man udfordrer ejerlederen – og hinanden. Og man accepterer, at ens egen stol ikke er permanent. En professionel bestyrelse koster penge. Derfor skal den også skabe værdi, som er væsentligt større end honoraret. Ikke nødvendigvis som en direkte post i næste måneds resultat, men gennem bedre beslutninger, færre fejl, stærkere ledelse, tydeligere strategi og rettidig handling.

For mig er det forskellen på at have en bestyrelse – og at bruge en bestyrelse.

Kurt Skovsted
Skovsted Agro Board & Recruitment

Fra bestyrelsesbordet – refleksioner om mennesker, ejerledelse og virksomheder.

Oversigt over artikler Fra bestyrelsesbordet:

Af

Det spørgsmål har jeg stillet mig selv mange gange gennem mit arbejde med ejerledere. Da finanskrisen ramte i 2009, arbejdede jeg efterfølgende med en lang række kriseramte landbrugsfamilier. Dengang var billedet ofte et andet end i dag. Manden drev landbruget, mens hustruen havde arbejde uden for bedriften. Hun kendte naturligvis virksomheden og hverdagen, men havde ikke altid det fulde indblik i økonomien.

Når krisen ramte virksomheden, ramte den derfor også en familie, som ikke nødvendigvis havde været en del af alle de beslutninger, der var truffet. Jeg har siddet med familier, hvor der ikke var plads på kassekreditten til en ny vaskemaskine. Jeg har oplevet, at der ikke var penge til en ny skoletaske, når et barn skulle begynde i skole. Og jeg har deltaget i bankforhandlinger, hvor en ægtefælle blev bedt om at kautionere med 250.000 eller 500.000 kroner, for at virksomhedens kassekredit kunne udvides. Argumentet kunne være: “Hvis hustruen ikke tror på projektet, hvorfor skal banken så gøre det?” Isoleret set kan man forstå argumentet.

Men rundt om bordet ser virkeligheden anderledes ud. For dér sidder ikke kun en virksomhedsejer, en bank og nogle rådgivere. Der sidder også en familie. Det har lært mig noget vigtigt om ejerledelse:

Virksomhedens økonomi og familiens liv kan ikke altid skilles ad.

Det gælder særligt i landbruget, hvor man ofte både lever af virksomheden, med virksomheden og midt i den. Men mekanismen findes i mange ejerledede virksomheder. Er man passioneret omkring sin virksomhed, fylder den. I gode perioder kan det være fantastisk. I pressede perioder kan virksomheden fylde så meget, at familien langsomt bliver skubbet i baggrunden.

Jeg har mødt ejerledere, der fysisk var til stede ved middagsbordet, men mentalt stadig befandt sig i virksomheden – optaget af likviditet, medarbejdere, produktion og morgendagens problemer. Det talte vi ikke meget om i 2009. Det gør vi heldigvis mere i dag. For en virksomhed har brug for en ejerleder, der fungerer. Og en ejerleder har brug for et liv, der også fungerer, når arbejdsdagen slutter. Derfor mener jeg, at bestyrelser og rådgivere indimellem skal turde stille et spørgsmål, der ikke findes i budgettet:

Er virksomheden fortsat til for dig og din familie – eller er familien efterhånden blevet til for virksomheden?

Der findes ikke ét rigtigt svar. Men der bør være et bevidst svar. For alle virksomhedsejere har et valg. Valgene har konsekvenser. Men ingen virksomhed er værd at miste sig selv eller sin familie for.

Kurt Skovsted
Skovsted Agro Board & Recruitment

Fra bestyrelsesbordet – refleksioner om mennesker, ejerledelse og virksomheder.

Oversigt over artikler Fra bestyrelsesbordet:

Af

Af Kurt Skovsted, Ejer og founder Skovsted Agro Board & Recruitment

Jeg er agronom af uddannelse, og landbruget har været en væsentlig del af mit arbejdsliv. Jeg har stor respekt for erhvervet og ikke mindst for de mennesker, der ejer og driver virksomhederne. Efter næsten 20 års arbejde med ejerledere, bestyrelser, strategi, økonomi og finansiering er jeg nået frem til en erkendelse, som rækker langt ud over landbruget:

Før du for alvor kan forstå en ejerledet virksomhed, skal du forstå mennesket bag den.

Vi er dygtige til at analysere virksomheder. Vi måler indtjening, soliditet, likviditet og afkast og udarbejder budgetter, strategiplaner og scenarier. Det er nødvendigt. Men regnearket fortæller ikke, hvad der driver ejerlederen, hvad der holder ham eller hende vågen om natten, hvilke forventninger familien har, eller hvor meget risiko man reelt ønsker at løbe. Det fortæller heller ikke, hvornår ambition er blevet til en byrde.

135 sager lærte mig noget, der ikke står i lærebøgerne

Fra 2009 til 2019 arbejdede jeg blandt andet med 135 sager med kriseramte landmænd. Det lærte mig meget om økonomi, finansiering, kreditgivning, banker og krisehåndtering. Men den vigtigste læring var en anden: Bag hvert regnskab sad et menneske. Og ofte sad der en familie ved siden af.

En landmand lever ikke blot af sin virksomhed. Han lever ofte med den og i den. Hjemmet ligger måske midt i virksomheden, ægtefællen er involveret, børnene er vokset op med bedriften, og familiens formue er tæt knyttet til virksomheden. Beslutninger om investeringer, gæld og udvikling bliver derfor også beslutninger om familiens fremtid.

Når virksomheden kommer under pres, kan man ikke nøjes med at behandle økonomien. Man skal forstå ejerlederen: Hvad driver ham? Hvad bekymrer ham? Hvad ønsker familien? Hvor meget er de villige til at risikere? Og nogle gange skal man turde stille det vanskelige spørgsmål:

Er virksomheden fortsat til for dig og din familie – eller er I efterhånden blevet til for virksomheden?

De forløb lærte mig, at professionel rådgivning ikke alene handler om at kunne analysere tallene. Man skal kunne lytte, skabe tillid og sige det, der er nødvendigt – også når det ikke er det, ejerlederen helst vil høre.

Professionaliseringen af landbruget i Danmark er en nødvendighed, for ingen vil investere milliarder af kroner i personlige virksomheder, hvor kun ledelsen ved bedst, og hvor der ikke søges inspiration i andre brancher. Det mener Strategi- og virksomhedsrådgiver i landbruget Kurt Skovsted og landbrugsadvokat Caroline Louise Ørskov Ganzhorn, der med etableringen af netværket Agro Leaders Network i 2024 tog første skridt til det, de mener er en afgørende forudsætning, hvis dansk landbrug skal styrke sin position i verden.

Det gælder ikke kun landbruget

Jeg ser de samme mekanismer i andre ejerledede virksomheder: Produktionsvirksomheden, som næste generation måske skal overtage. Håndværksvirksomheden, der er vokset fra få til mange medarbejdere. Direktøren, der samtidig ejer hovedparten af selskabet og har en betydelig del af familiens formue placeret i det.

Ejerledede virksomheder har ofte en stærk beslutningskraft, kultur og langsigtethed. Men den tætte forbindelse mellem ejer, leder og virksomhed kan også skabe blinde vinkler. Derfor har ejerlederen brug for mennesker omkring sig, som både forstår virksomheden og tør udfordre ejeren.

Læs hele artiklen her >

Oversigt over artikler Fra bestyrelsesbordet: