Før du forstår virksomheden, skal du forstå mennesket

Af Kurt Skovsted, Ejer og founder Skovsted Agro Board & Recruitment

Jeg er agronom af uddannelse, og landbruget har været en væsentlig del af mit arbejdsliv. Jeg har stor respekt for erhvervet og ikke mindst for de mennesker, der ejer og driver virksomhederne. Efter næsten 20 års arbejde med ejerledere, bestyrelser, strategi, økonomi og finansiering er jeg nået frem til en erkendelse, som rækker langt ud over landbruget:

Før du for alvor kan forstå en ejerledet virksomhed, skal du forstå mennesket bag den.

Vi er dygtige til at analysere virksomheder. Vi måler indtjening, soliditet, likviditet og afkast og udarbejder budgetter, strategiplaner og scenarier. Det er nødvendigt. Men regnearket fortæller ikke, hvad der driver ejerlederen, hvad der holder ham eller hende vågen om natten, hvilke forventninger familien har, eller hvor meget risiko man reelt ønsker at løbe. Det fortæller heller ikke, hvornår ambition er blevet til en byrde.

135 sager lærte mig noget, der ikke står i lærebøgerne

Fra 2009 til 2019 arbejdede jeg blandt andet med 135 sager med kriseramte landmænd. Det lærte mig meget om økonomi, finansiering, kreditgivning, banker og krisehåndtering. Men den vigtigste læring var en anden: Bag hvert regnskab sad et menneske. Og ofte sad der en familie ved siden af.

En landmand lever ikke blot af sin virksomhed. Han lever ofte med den og i den. Hjemmet ligger måske midt i virksomheden, ægtefællen er involveret, børnene er vokset op med bedriften, og familiens formue er tæt knyttet til virksomheden. Beslutninger om investeringer, gæld og udvikling bliver derfor også beslutninger om familiens fremtid.

Når virksomheden kommer under pres, kan man ikke nøjes med at behandle økonomien. Man skal forstå ejerlederen: Hvad driver ham? Hvad bekymrer ham? Hvad ønsker familien? Hvor meget er de villige til at risikere? Og nogle gange skal man turde stille det vanskelige spørgsmål:

Er virksomheden fortsat til for dig og din familie – eller er I efterhånden blevet til for virksomheden?

De forløb lærte mig, at professionel rådgivning ikke alene handler om at kunne analysere tallene. Man skal kunne lytte, skabe tillid og sige det, der er nødvendigt – også når det ikke er det, ejerlederen helst vil høre.

Det gælder ikke kun landbruget

Jeg ser de samme mekanismer i andre ejerledede virksomheder: Produktionsvirksomheden, som næste generation måske skal overtage. Håndværksvirksomheden, der er vokset fra få til mange medarbejdere. Direktøren, der samtidig ejer hovedparten af selskabet og har en betydelig del af familiens formue placeret i det.

Ejerledede virksomheder har ofte en stærk beslutningskraft, kultur og langsigtethed. Men den tætte forbindelse mellem ejer, leder og virksomhed kan også skabe blinde vinkler. Derfor har ejerlederen brug for mennesker omkring sig, som både forstår virksomheden og tør udfordre ejeren.

Da professionelle bestyrelser ikke var en selvfølge

Da jeg begyndte at arbejde målrettet med professionelle bestyrelser i landbruget i 2008, var bestyrelsesarbejde langt fra den naturlige del af virksomhedsledelsen, som det mange steder er i dag. Landbruget havde dygtige revisorer, banker og faglige rådgivere, men tanken om at samle eksterne kompetencer omkring ejerlederen i en professionel bestyrelse var endnu ikke for alvor slået igennem.

Det undrede mig. Virksomhederne voksede, investeringerne blev større, finansieringen mere kompleks, og kravene til ejerlederen steg. Hvorfor skulle en landbrugsvirksomhed med en balance på 100 eller 200 millioner kroner ikke have samme glæde af professionelt bestyrelsesarbejde som en produktionsvirksomhed af tilsvarende størrelse?

Jeg valgte derfor tidligt at arbejde med etablering og udvikling af professionelle bestyrelser. Bestyrelsen skulle ikke være endnu et lag af rådgivere, men skabe reel værdi: udfordre strategien, træffe beslutninger og følge op på, om de blev gennemført. Samtidig har jeg gennem årene investeret betydeligt i min egen faglighed gennem kurser og flere uddannelser inden for ledelse, bestyrelsesarbejde, governance og bestyrelsesledelse.

I dag er professionelt bestyrelsesarbejde blevet en naturlig del af diskussionen om udviklingen af større landbrugsvirksomheder. Det glæder mig, og jeg er stolt af gennem mange års arbejde at have været med til at sætte bestyrelsesarbejdet på dagsordenen i en vital dansk erhvervsgren.

For mig har pointen hele tiden været enkel: Ejerlederen skal ikke stå alene med alle de store beslutninger.

Landbruget har været min skole i ejerledelse

Jeg bliver naturligt forbundet med landbruget, og det er jeg stolt af. Men landbruget har samtidig været en krævende skole i virksomhedsledelse.

En moderne landbrugsvirksomhed kan have en balance på flere hundrede millioner kroner, betydelig finansiering, mange medarbejdere og store investeringer. Den opererer på internationale markeder og påvirkes af renter, energi, valuta, råvarer, vejr, biologi, lovgivning, miljøkrav og politiske beslutninger. Samtidig skal medarbejdere ledes, investeringer vurderes, risici håndteres og banken forstå strategien. Midt i det hele står ofte én ejerleder med det samlede ansvar.

Det er virksomhedsledelse i sin mest koncentrerede form. Derfor er meget af det, jeg har lært gennem landbruget, ikke specielt landbrugsfagligt. Det handler om ejerledelse.

Det er ikke landbrugsspørgsmål. Det er virksomhedsledelse.

Bestyrelsen skal skabe udsyn – ikke bare føre tilsyn

Når jeg arbejder med en ejerledet virksomhed, er spørgsmålene ofte de samme uanset branche: Hvor tjener virksomheden reelt sine penge? Er strategien tydelig og bliver den eksekveret? Er kapitalen placeret rigtigt? Har virksomheden den rigtige finansieringsstruktur og de rigtige mennesker? Er organisationen fulgt med væksten? Hvem skal lede virksomheden om fem år? Og hvad ønsker ejeren egentlig, at virksomheden skal udvikle sig til?

En bestyrelse skal naturligvis sikre ordentlig økonomi, risikostyring og governance. Men hvis arbejdet alene består i at gennemgå sidste kvartals tal, udnyttes bestyrelsens potentiale ikke. Tallene fortæller, hvad der er sket. Bestyrelsen skal også interessere sig for det, der endnu ikke står i regnskabet: markedet, ledelsen, investeringerne, næste udviklingstrin, generationsskiftet eller måske et salg.

En professionel bestyrelse skal skabe udsyn – ikke bare føre tilsyn. Og den skal kunne udfordre ejerlederen uden at overtage virksomheden.

Banken skal ikke være modparten

Gennem mange års arbejde har jeg også siddet omkring bordet med banker og andre finansielle samarbejdspartnere – både i gode tider og når situationen var vanskelig. Jeg ser ikke banken og virksomhedsejeren som naturlige modparter. Banken skal forstå sin risiko, og virksomheden har brug for en finansiel partner, der forstår økonomien og strategien.

Det kræver realistiske budgetter, ordentlig rapportering, åbenhed og troværdighed. Rådgiverens eller bestyrelseslederens opgave er efter min opfattelse hverken at være virksomhedens advokat over for banken eller bankens repræsentant i virksomheden. Opgaven er at skabe forståelse og bygge bro.

Erfaring skal kunne mærkes omkring bordet

Siden 2008 har jeg arbejdet med etablering, udvikling og ledelse af professionelle bestyrelser. Mit arbejde har omfattet strategi, effektivisering, økonomi, likviditet, køb og salg af virksomheder, generationsskifte, selskabsstrukturer, rekruttering og samarbejde med finansielle partnere.

Men erfaring skal efter min opfattelse ikke først og fremmest måles i titler, uddannelser eller antal poster. Den skal kunne mærkes omkring bordet: i kvaliteten af spørgsmålene, evnen til at skelne symptomet fra det egentlige problem, roen når situationen bliver vanskelig, og modet til at sige noget, der måske ikke er populært. Og i forståelsen for, hvornår man skal udfordre – og hvornår man skal lytte.

Mennesket først

Det vigtigste, landbruget har lært mig, gælder langt uden for erhvervet: Strategi handler i sidste ende om mennesker. Regnskaber, budgetter, strategiplaner og bestyrelser er nødvendige, men ingen af dem træffer beslutninger. Det gør mennesker.

Derfor begynder mit arbejde med at forstå ejerlederen – ambitionerne, værdierne, familien, bekymringerne og mulighederne. Derefter kan vi forstå virksomheden og for alvor diskutere, hvor den skal hen.

Jeg kan ikke love højere priser, lavere renter eller et marked uden modvind. Men jeg kan bidrage med erfaring, strategisk og økonomisk forståelse, professionelt bestyrelsesarbejde, et uvildigt blik og mange års erfaring med mennesker, virksomheder og finansielle samarbejdspartnere. Jeg kan stille spørgsmålene, udfordre svarene og være med til at sikre, at beslutninger ikke alene bliver truffet – men også gennemført.

Jeg er agronom af uddannelse. Landbruget har været min skole i ejerledelse. Men mit fag er efterhånden blevet mennesker, virksomheder og de beslutninger, der former begge.

Kurt Skovsted

Skovsted Agro Board & Recruitment

Strategi · Bestyrelsesledelse · Virksomhedsudvikling · Rekruttering