Af Kurt Skovsted, Ejer og founder Skovsted Agro Board & Recruitment
Jeg er agronom af uddannelse, og landbruget har været en væsentlig del af mit arbejdsliv. Jeg har stor respekt for erhvervet og ikke mindst for de mennesker, der ejer og driver virksomhederne. Efter næsten 20 års arbejde med ejerledere, bestyrelser, strategi, økonomi og finansiering er jeg nået frem til en erkendelse, som rækker langt ud over landbruget:
Før du for alvor kan forstå en ejerledet virksomhed, skal du forstå mennesket bag den.
Vi er dygtige til at analysere virksomheder. Vi måler indtjening, soliditet, likviditet og afkast og udarbejder budgetter, strategiplaner og scenarier. Det er nødvendigt. Men regnearket fortæller ikke, hvad der driver ejerlederen, hvad der holder ham eller hende vågen om natten, hvilke forventninger familien har, eller hvor meget risiko man reelt ønsker at løbe. Det fortæller heller ikke, hvornår ambition er blevet til en byrde.
135 sager lærte mig noget, der ikke står i lærebøgerne
Fra 2009 til 2019 arbejdede jeg blandt andet med 135 sager med kriseramte landmænd. Det lærte mig meget om økonomi, finansiering, kreditgivning, banker og krisehåndtering. Men den vigtigste læring var en anden: Bag hvert regnskab sad et menneske. Og ofte sad der en familie ved siden af.
En landmand lever ikke blot af sin virksomhed. Han lever ofte med den og i den. Hjemmet ligger måske midt i virksomheden, ægtefællen er involveret, børnene er vokset op med bedriften, og familiens formue er tæt knyttet til virksomheden. Beslutninger om investeringer, gæld og udvikling bliver derfor også beslutninger om familiens fremtid.
Når virksomheden kommer under pres, kan man ikke nøjes med at behandle økonomien. Man skal forstå ejerlederen: Hvad driver ham? Hvad bekymrer ham? Hvad ønsker familien? Hvor meget er de villige til at risikere? Og nogle gange skal man turde stille det vanskelige spørgsmål:
Er virksomheden fortsat til for dig og din familie – eller er I efterhånden blevet til for virksomheden?
De forløb lærte mig, at professionel rådgivning ikke alene handler om at kunne analysere tallene. Man skal kunne lytte, skabe tillid og sige det, der er nødvendigt – også når det ikke er det, ejerlederen helst vil høre.
Professionaliseringen af landbruget i Danmark er en nødvendighed, for ingen vil investere milliarder af kroner i personlige virksomheder, hvor kun ledelsen ved bedst, og hvor der ikke søges inspiration i andre brancher. Det mener Strategi- og virksomhedsrådgiver i landbruget Kurt Skovsted og landbrugsadvokat Caroline Louise Ørskov Ganzhorn, der med etableringen af netværket Agro Leaders Network i 2024 tog første skridt til det, de mener er en afgørende forudsætning, hvis dansk landbrug skal styrke sin position i verden.
Det gælder ikke kun landbruget
Jeg ser de samme mekanismer i andre ejerledede virksomheder: Produktionsvirksomheden, som næste generation måske skal overtage. Håndværksvirksomheden, der er vokset fra få til mange medarbejdere. Direktøren, der samtidig ejer hovedparten af selskabet og har en betydelig del af familiens formue placeret i det.
Ejerledede virksomheder har ofte en stærk beslutningskraft, kultur og langsigtethed. Men den tætte forbindelse mellem ejer, leder og virksomhed kan også skabe blinde vinkler. Derfor har ejerlederen brug for mennesker omkring sig, som både forstår virksomheden og tør udfordre ejeren.