FRA BESTYRELSESBORDET

Et generationsskifte begynder ikke hos revisoren

Når talen falder på generationsskifte, går diskussionen ofte hurtigt i retning af skat, værdiansættelse, finansiering og selskabskonstruktioner. Det er selvfølgelig vigtigt. Men efter min mening begynder et godt generationsskifte et helt andet sted. Med et meget enkelt spørgsmål:

Hvorfor skal virksomheden generationsskiftes – og for hvis skyld?

Er det far og mor, der drømmer om, at virksomheden skal blive i familien? Er det næste generation, der brænder for at overtage? Er målet at bevare familiens livsværk? Eller ser næste generation faktisk muligheder for at udvikle virksomheden videre? Det kan sagtens være en kombination. Men én forudsætning er efter min mening ufravigelig:

Næste generation skal selv ønske det. “En dag skal du jo overtage”

Tidligere var forventningen mange steder næsten givet. Den ældste søn skulle overtage gården eller virksomheden. Sådan er verden heldigvis ikke længere. Nutidens unge har enorme uddannelses- og karrieremuligheder. De har måske set deres forældre arbejde 60 eller 70 timer om ugen. De har oplevet perioder med økonomiske bekymringer. De har set, hvad det kræver at have medarbejdere, gæld, kunder, banker og et ansvar, der ikke nødvendigvis forsvinder fredag eftermiddag. Og måske ønsker de ganske enkelt noget andet. Det skal de have lov til. For et generationsskifte bliver næppe succesfuldt, hvis næste generation overtager af pligt frem for lyst.

Den næste generation har også en familie

Der er sket noget andet, som vi skal forstå. Den generation, der står over for at skulle overtage virksomheder i disse år, har ikke nødvendigvis samme syn på arbejdsliv og familieliv som generationen før. Og deres ægtefæller har det heller ikke. Det er ikke længere givet, at den ene driver virksomheden, mens den anden indretter sit liv efter den. Ægtefællen har måske sin egen uddannelse, karriere og ambitioner. Der skal også være plads til børn, venner og et liv uden for virksomheden. Derfor skal vi ikke kun spørge: “Kan sønnen eller datteren drive virksomheden?” Vi skal også spørge:

“Kan det liv, der følger med virksomheden, fungere for den familie, der skal leve det?”

Det er et langt større spørgsmål. Hvem følger egentlig med i generationsskiftet? Familien stopper ikke ved næste generation. Hvad med svigerbørn? Skal de arbejde i virksomheden? Skal de have indflydelse? Hvordan håndteres ejerskab? Hvad med søskende, der ikke overtager? Hvordan skaber man oplevelsen af rimelighed uden nødvendigvis at gøre alt matematisk lige? Og hvad sker der, hvis den næste generation ønsker at drive virksomheden på en helt anden måde end forældrene? De samtaler er vanskeligere end at beregne en værdi. Men de kan være langt vigtigere.

At give stafetten videre betyder også at slippe den

Generationsskifte handler nemlig ikke kun om den generation, der kommer ind. Det handler mindst lige så meget om den generation, der skal ud. Jeg synes, der bliver talt for lidt om dét. Hvis du har brugt 30 eller 40 år på at bygge en virksomhed, har den sandsynligvis været en meget stor del af din identitet. Hvad sker der så den mandag morgen, hvor du ikke længere skal træffe beslutningerne? Hvad skal tiden bruges på? Hvad vil du og din ægtefælle sammen? Hvilken rolle skal du fortsat have i virksomheden – hvis nogen? Og kan du acceptere, at næste generation gør tingene anderledes? Det sidste kan være svært. For når du har givet stafetten videre, er det også den næste generation, der sætter tempoet. De vil måske lede anderledes. Investere anderledes. Ansætte andre mennesker. Ændre noget, du selv har bygget op. Det er en del af generationsskiftet.

Man har ikke for alvor givet virksomheden videre, hvis man fortsat ønsker at bestemme, hvordan den skal drives. Først menneskene – derefter konstruktionen

Skat, værdiansættelse, selskabsstruktur, finansiering og jura skal naturligvis være på plads. Der findes dygtige revisorer, advokater, banker og rådgivere, som kan finde de teknisk og økonomisk rigtige løsninger. Men den mest skattemæssigt optimale konstruktion kan ikke redde et generationsskifte, som menneskeligt ikke fungerer. Derfor mener jeg, at et professionelt generationsskifte skal begynde med samtalerne. Hvad ønsker den afgående generation? Hvad ønsker den kommende? Er næste generation fagligt og ledelsesmæssigt klar? Hvilket liv ønsker de? Hvordan ser familien på det? Og hvilken virksomhed er det egentlig, vi ønsker at give videre?

Her kan en professionel bestyrelse have en vigtig rolle. Ikke som familiens terapeut. Men som det uafhængige forum, der tør stille nogle af de spørgsmål, som familien måske har svært ved selv at få taget hul på – og samtidig holde fast i virksomhedens økonomiske og strategiske virkelighed.

For mig er et vellykket generationsskifte derfor ikke først og fremmest, at far og mor får virksomheden overdraget til næste generation med den optimale skattemæssige konstruktion. Det er, når den afgående generation kan se tilbage på det, den har skabt, med stolthed – og samtidig give plads til, at næste generation gør virksomheden til sin egen. Og når den nye generation kan se fremad og sige:

“Jeg overtager ikke virksomheden, fordi det forventes af mig. Jeg gør det, fordi jeg vil den.”

Så har vi et godt udgangspunkt.

Kurt Skovsted
Skovsted Agro Board & Recruitment

Fra bestyrelsesbordet – refleksioner om mennesker, ejerledelse og virksomheder.

Oversigt over artikler Fra bestyrelsesbordet: