Det er næsten blevet en floskel. Man hører det på bestyrelseskurser og -uddannelser: Bestyrelsen skal skabe udsyn og ikke bare føre tilsyn. Men bag den lidt slidte formulering ligger efter min mening noget helt afgørende.
En bestyrelse, der primært er sat sammen for at bekræfte ejerlederen i, at det går godt, har meget begrænset værdi. Selvfølgelig skal bestyrelsen føre tilsyn. Den skal interessere sig for økonomien, likviditeten, risiciene og virksomhedens fundament. Den skal også forstå driften og turde spørge ind til den – uden selv at begynde at drive virksomheden. Men bestyrelsens vigtigste opgave ligger også foran virksomheden. Hvor skal vi hen? Hvad kan forhindre os i at komme derhen? Har vi den rigtige ledelse og organisation? Hvilke muligheder ser vi ikke selv? Og hvilke samtaler undgår vi, fordi de er vanskelige?
En professionel bestyrelse skal turde udfordre. Også når det handler om ejerlederen, ledelsen eller personlige relationer, der ikke fungerer. Det kræver den rigtige sammensætning. Jeg mener derfor ikke, at man bør begynde med spørgsmålet: “Hvem kender vi, som kunne sidde i bestyrelsen?” Begynd i stedet med:
“Hvor skal virksomheden hen – og hvilke kompetencer kræver det omkring bordet?”
Her har bestyrelseslederen en vigtig opgave. Først forstå virksomheden, ejerens ambitioner og den strategiske retning. Derefter sammensætte den bestyrelse, som kan bidrage til netop den rejse. Og ingen bestyrelsespost bør efter min mening betragtes som permanent. Mindst én gang om året bør bestyrelsen se kritisk på sig selv: Passer vores kompetencer fortsat til strategien? Mangler vi noget? Er der kompetencer, vi ikke længere har samme behov for? Skal nogen ud – og andre ind? Det er ikke illoyalt. Det er professionelt.
Det gælder også virksomhedens faste rådgivere. Revisoren kan være fremragende og have et indgående kendskab til virksomheden. Men det betyder ikke automatisk, at revisoren skal sidde i bestyrelsen. Nogle gange kan virksomheden få større værdi af en ekstern økonomisk profil, som kommer med et andet perspektiv og samtidig kan udfordre både virksomhed, ledelse og de eksisterende rådgivere.
Bestyrelsens kompetencer skal vælges ud fra virksomhedens fremtid – ikke dens historik.
Og så skal der stilles krav til dem, der siger ja til opgaven. Man møder forberedt. Man deltager. Man udfordrer ejerlederen – og hinanden. Og man accepterer, at ens egen stol ikke er permanent. En professionel bestyrelse koster penge. Derfor skal den også skabe værdi, som er væsentligt større end honoraret. Ikke nødvendigvis som en direkte post i næste måneds resultat, men gennem bedre beslutninger, færre fejl, stærkere ledelse, tydeligere strategi og rettidig handling.
For mig er det forskellen på at have en bestyrelse – og at bruge en bestyrelse.
Kurt Skovsted
Skovsted Agro Board & Recruitment
Fra bestyrelsesbordet – refleksioner om mennesker, ejerledelse og virksomheder.